CSRD, qu’est-ce que c’est ?

Alors que les rapports du GIEC indiquent que 6 des 9 frontières planétaires sont dépassées, le législateur européen c’est saisi du sujet à travers une directive adoptée en 2021 renforçant l’obligation de reporting extra financier des entreprises.

Ainsi, la CSRD élargit le champ d’application de la NFRD (Non Financial Reporting Directive) en imposant des obligations de reporting supplémentaires aux grandes entreprises cotées en bourse ainsi qu’à certaines entreprises non cotées, avec l’objectif de fournir des informations plus détaillées et standardisées sur des aspects tels que l’impact environnemental, social et la gouvernance (ESG).

« 50 000 entreprises de l’UE soumises à la CSRD

Des normes de reporting standardisées

Vérification obligatoire par un tiers »

Ces informations sont essentielles pour permettre aux parties prenantes, comme les investisseurs, les consommateurs et les décideurs politiques, d’évaluer la performance des entreprises en matière de durabilité et de prendre des décisions éclairées.

Les enjeux pour les entreprises ?

Les entreprises sont forcément concernées, qu’elles soient directement dans le scope de la CSRD, mais aussi indirectement :

• Les entreprises dans le scope de la CSRD demandent de plus en plus de reporting RSE à leurs fournisseurs et partenaires business dans leur évaluation
• Pour l’obtention de financements (prêts bonifiés),
• Pour valoriser l’entreprise (demande des actionnaires, fonds d’investissements ou stratégie de sortie)

Le sujet de la performance extra financière et de l’adaptation de l’entreprise au changement climatique est un sujet CODIR nécessitant d’anticiper pour identifier les risques et les opportunités et mener la transformation.

Opportunité ou contrainte ?

Face à l’obligation portée par la CSRD, deux approches sont possibles :

Subir et considérer qu’il s’agit d’une nouvelle obligation porteuse de risques et de couts sans valeur pour l’entreprise, nécessitant la collecte de nombreuses reporting pour un énième reporting réglementaire sans valeur opérationnelle.

Considérer l’adaptation aux changements climatiques mais aussi sociétaux comme une opportunité d’adapter le business model de l’entreprise vers un modèle plus responsable, plus durable, et in fine plus créateur de valeur pour les parties prenantes (actionnaires, clients, banques, employés…). A ce titre, certaines entreprises comme Fnac / Darty ont démontré qu’elles savaient saisir de nouvelles opportunités avec la promotion de produits au meilleur indice de réparabilité et le développement de nouveaux services autour de la réparation des équipements.

Opérationnellement, a gestion des données liées à la CSRD va poser des défis dont les directions financières sont familières

• Définir un langage commun : Les indicateurs et leur définition doivent être partagés et compris de manière cohérente à travers l’organisation
• Identifier les sources de données et des règles de calcul : Certains indicateurs vont nécessiter des calculs dont les règles doivent être clarifiées pour garantir la qualité des indicateurs
• La diversité des indicateurs à collecter va nécessiter de collaborer avec des sources de données hétérogènes bien au-delà du périmètre d’intervention habituel de la DAF
• Garantir l’auditabilité : L’exigence de traçabilité de l’information va s’imposer à des périmètres qui étaient jusqu’à présent exclus du scope de la DAF et va nécessiter la définition de processus (et de systèmes) fiables pour la collecte
• Mettre en place la gouvernance de la donnée : Les données inclues dans le scope de la CSRD devront être gouvernées pour assurer la qualité et la pertinence des indicateurs.

Et vous, comment abordez vous cette transformation et serez vous au rendez-vous de ces nouveaux enjeux ?

Les dernières actus

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L’intelligence artificielle (IA) représente une révolution majeure dans le domaine de la gestion des entreprises, et son influence sur les fonctions administratives et financières est particulièrement significative. Au cœur de cette transformation, les Directions Administratives et Financières (DAF) jouent un rôle essentiel dans l’adaptation et l’adoption de ces nouvelles technologies. L’IA offre aux DAF des opportunités sans précédent pour améliorer l’efficacité opérationnelle, accroître la précision des analyses financières, gérer les risques avec plus de vigilance et renforcer la conformité aux réglementations en constante évolution.

L’adoption de l’IA ne doit pas se limiter à des initiatives isolées mais s’inscrire dans une vision stratégique globale de transformation digitale.

Ceci implique une réflexion approfondie sur la manière dont l’IA peut servir les objectifs à long terme de l’entreprise ainsi qu’un dispositif de conduite du changement pour repenser l’organisation en face de l’IA.

Quelques cas d’usage pouvant répondre aux besoins des DAF :

• Gestion de la Relation Client : L’utilisation de chatbots et d’autres outils d’IA peut améliorer l’expérience client en fournissant un support 24/7 et en personnalisant l’expérience d’achat
• Notes de frais : Mettre à disposition des équipes des solutions capables de reconnaitre et d’imputer la note de frais à partir de la photo du justificatif
• L’excellence opérationnelle : En révision comptable, l’IA analyse et hiérarchise les risques, permettant un contrôle précis et ciblé des comptes…
• Amélioration de vos prévisions : Les modèles prédictifs, imbriqués dans les outils budgétaires, consolident les hypothèses et affinent la construction de scénarios, optimisant ainsi les stratégies et la gestion des risques.
• Détection de fraude : Contrôler les coordonnées bancaires de vos contreparties est de vrais enjeux pour lutter contre les tentatives de fraude (fraude au président, faux changement de RIB fournisseur)

Les échanges sur l’IA ont été une occasion d’identifier des cas d’usages permettant de se projeter plus facilement sur la mise en place de cette solution.

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L’engagement des sponsors confère une légitimité au projet aux yeux des parties prenantes et des membres de l’organisation. Si les sponsors ne sont pas en mesure de donner la vision, les objectifs et les priorités du projet, il sera difficile de gagner la confiance et l’adhésion de l’ensemble des contributeurs œuvrant à la réalisation du projet.

De plus, lorsque les sponsors ne sont pas engagés, il est difficile pour l’équipe de projet d’obtenir le soutien nécessaire pour surmonter les différents obstacles qui jalonnent la mise en œuvre d’un projet. En cas de blocage, les sponsors peuvent prendre des décisions parfois difficiles, réaliser des arbitrages ou mobiliser des ressources supplémentaires.

2. Les métiers impactés par le changement n’ont aucune visibilité sur les bénéfices qu’ils peuvent en tirer (… il y en a forcément)

Ne pas communiquer sur les bénéfices que permet un projet de transformation, c’est indéniablement s’exposer à un échec de la mise en place du projet. Communiquer auprès des utilisateurs sur les avantages des nouvelles solutions dans une organisation est d’une importance capitale pour plusieurs raisons :

• Réduire l’anxiété et la peur de l’inconnu : Le changement peut souvent susciter de l’anxiété et de la peur de l’inconnu chez les utilisateurs. En fournissant des informations sur les avantages des nouvelles solutions, la communication aide à atténuer ces craintes en montrant aux utilisateurs les possibilités positives qu’offre le changement.
• Faciliter l’acceptation du changement : Les utilisateurs sont plus susceptibles d’accepter le changement s’ils comprennent les avantages tangibles qu’ils peuvent en retirer. Une communication efficace sur les avantages des nouvelles solutions contribue à créer un environnement propice à l’acceptation du changement et à encourager l’engagement des utilisateurs dans le processus de transformation.
• Motiver l’adhésion : En mettant en évidence les avantages et les opportunités offerts par les nouvelles solutions, la communication motive les utilisateurs à adhérer au changement. Les utilisateurs sont plus susceptibles de soutenir activement la mise en œuvre des nouvelles solutions s’ils comprennent comment elles peuvent améliorer leur efficacité, leur productivité ou leur qualité de travail.

Et dans l’éventualité de la mise en place d’une nouvelle solution ne permet pas d’identifier des bénéfices suffisamment significatifs, il demeure important d’identifier avec les utilisateurs concernés sur la manière dont ils vont être impactés afin de travailler avec eux des solutions alternatives.

3. Une communauté d’ambassadeurs au sein des équipes n’a pas été identifiée et embarquée dès le début du projet.

Les ambassadeurs jouent un rôle essentiel dans la réussite d’un projet de transformation organisationnelle en agissant comme des catalyseurs de changement, des communicants efficaces, des facilitateurs de l’adhésion et des agents de gestion de la résistance. Leur implication active et leur soutien continu sont donc des éléments clés à ne pas négliger lors de la planification et de la mise en œuvre d’un tel projet.

Les ambassadeurs agissent comme des communicants clés du projet de transformation. Leur rôle consiste à partager la vision du changement de manière claire et convaincante avec leurs pairs, ce qui peut aider à dissiper les malentendus et à surmonter la résistance. Ils sont une source précieuse de feedback sur la manière dont le changement est perçu et vécu au sein de l’organisation. Leurs commentaires peuvent aider les leaders du projet à identifier les obstacles et les opportunités d’amélioration

Les ambassadeurs ne se contentent pas de soutenir le projet de transformation dans sa phase initiale, mais ils continuent également à promouvoir et à soutenir le changement au fil du temps. Leur engagement à long terme est essentiel pour maintenir l’élan et consolider les gains réalisés.

4. La charge additionnelle qu’engendre l’arrivée du projet n’a pas été anticipée :

La réussite d’un projet repose également sur la capacité de la direction du projet à dresser les activités à mener et également à identifier leur charge.  Ce travail d’identification des activités à mener est à réaliser lors de la phase de cadrage du projet. La direction de projet évalue par la suite les compétences nécessaires permettant d’identifier les équipes qui seraient en mesure de traiter les sujets identifiés.

Afin de consolider son planning, la direction de projet doit s’assurer que les équipes identifiées pour traiter ces activités sont en mesure de les prendre en charge, qu’elles s’inscrivent dans leur plan de charge. Dans le cas contraire, il sera nécessaire de décaler la réalisation de ces tâches et par conséquent de revoir la date de livraison du projet.   L’autre solution, si la direction de projet n’est pas en mesure de modifier cette date, elle devra trouver des renforts pour soutenir l’équipe contributrice dans la réalisation de ces tâches.

Et enfin, les ambassadeurs peuvent représenter les garants que les solutions répondent bien aux besoins opérationnels.

5. La phase de formation a mal été intégrée dans le planning du projet

La phase de formation est une étape cruciale de la conduite du changement. Elle doit être planifiée de façon judicieuse et soignée, afin de s’assurer qu’elle soit bien accueillie par les bénéficiaires et qu’elle soit efficace.

Si la formation est réalisée bien trop tôt par rapport à une bascule, cela peut entraîner plusieurs conséquences.

Tout d’abord, elle pourrait manquer de pertinence aux yeux des bénéficiaires, puisqu’il leur sera difficile de se projeter concrètement sur des changements qui peuvent paraitre lointain. En outre, ils pourraient être frustrés d’être formés sur des objets sur lesquels ils ne sentent pas encore prêts, et pour lesquels ils n’ont peut-être pas encore accepté le changement. Ils peuvent alors considérer que la formation est une perte de temps, ils seront par conséquent peu réceptifs et moins enclins à participer.

Enfin, un apprentissage qui n’est pas mis en pratique de façon quasi immédiate risque de se perdre. Une formation réalisée trop tôt peut ainsi entrainer un risque de désapprentissage, et serait alors totalement inefficace.

La phase de formation, trop souvent négligée ou servant de variable d’ajustement dans les plannings projet, doit être anticipée et gérée de façon robuste, afin de s’assurer que les usagers prennent pleinement possession de leur nouvelle solution, et qu’ils l’utilisent, par voie de conséquence, efficacement.

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Mais quand s’en préoccuper ?

Sur un programme / projet, s’occuper du changement suffisamment en amont optimise ses chances de réussite.

La gestion du changement concerne à la fois le déploiement du changement et les réajustements à opérer après – en phase de « post changement ».

En effet, dans un scénario idéal, il faudrait pouvoir commencer à s’occuper du changement au début de la phase de conception d’un programme ou d’un projet, le mieux étant de planifier et de réajuster au fil de l’eau. Le changement sera d’autant mieux pris en main par les collaborateurs que l’accompagnement aura été pensé et planifié suffisamment en amont, comme donnée intégrante.

La dynamique de développement chez les acteurs sera donc impulsée et l’adhésion aura pour objectif d’en être facilitée au démarrage et tout au long du programme / projet.

Un point d’attention concerne toutefois un travers fréquent de la part de ceux qui conçoivent les plans d’accompagnement : sous-estimer le temps d’intégration du changement par les collaborateurs.

En effet, si les instigateurs du changement ont souvent bénéficié d’un large temps de maturation en amont, ce n’est pas toujours le cas des populations directement concernées ou impactées par le changement !!!

Dans les organisations, les signes annonciateurs d’un changement apparaissent dès lors :

• que l’on sait qu’il y a un « mieux » possible.
• que l’on prend conscience d’un problème ou d’une opportunité,
• que l’on sait qu’un chemin existe pour arriver à son objectif (corriger le ou les problème(s) identifiés, lancer les opportunités détectées, …)

Le changement, c’est simplement partir d’une situation actuelle pour aller vers une situation cible en mettant en œuvre des actions pour atteindre le résultat souhaité.

C’est alors que se lancent des projets de réorganisation, de transformation, de restructuration, d’optimisation, de refonte, d’intégration de nouveau système, …

Pour atteindre les résultats escomptés, on met en œuvre « la gestion du changement » avec tout ce qui va bien :

• son pilotage,
• sa gouvernance,
• ses organigrammes,
• ses richesses humaines et matérielles,
• ses nouveaux processus,
• l’identification et la mise en place des nouvelles compétences attendues
• …

On sait qu’on va changer, alors que faut-il faire ?

Préparer le changement et le faire vivre doit être une nécessité !

En synthèse, Un nouveau projet, un nouveau programme au sein d’une organisation ? c’est un changement !!

Le changement au sein des organisation est permanent. Il revêt donc ainsi une dimension d’action continue et à long terme.

C’est dans cette optique générale que l’offre de Kaora s’inscrit auprès des organisations. Nos actions d’accompagnement impulsent et consolident des dynamiques de transformation au sein des organisations, indispensables à leur pérennité.

Toutefois, si la gestion du changement n’est pas immédiatement lancée sur un projet, pas d’inquiétude !

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• Améliorer le suivi des stocks en temps réel
• Permettre le suivi des produits vendus et être conforme avec les douanes
• Mieux connaître ses clients et les clients de ses clients pour offrir un service de qualité
• Mettre sous contrôle ses approvisionnements.

Beaucoup de négociants & d’exploitations utilisent un ERP acquis il y a plusieurs années et se posent la question d’acquérir une nouvelle solution, souvent en Cloud voire en SaaS.

Avant de lancer votre projet, plusieurs questions peuvent vous aider à comprendre si votre système d’information doit évoluer ou pas :

• Mon ERP permet-il de répondre à mes enjeux actuels et futurs ?
• Est-il suffisamment ouvert pour s’interconnecter avec mes partenaires et les autres applications métier ?
• Puis-je le faire évoluer pour répondre aux besoins réglementaires ou aux évolutions du marché ?
• Peut-il favoriser la digitalisation du suivi de la vigne & du chai en amont de mon ERP (gestion du parcellaire, enregistrement des travaux, suivi du millésime et des projets, traçabilité des lots) ?
• Mon ERP permet-il de valoriser les données produites par mon entreprise ?

Ça y est, vous êtes prêts à vous lancer !

Plusieurs chemins mènent à Rome :

• Faire un état des lieux du système d’information pour identifier les points d’appui et les dysfonctionnements / manques de votre ERP actuel
• Identifier le périmètre à mettre en œuvre dans l’ERP cible et les flux entrants & sortants (BI, Dématérialisation des factures, flux avec les négociants…)
• Constituer une feuille de route maîtrisée et raisonnable pour votre entreprise en prenant en compte votre capacité à faire (lotissement ou big bang)
• Rédiger un cahier des charges avec les points spécifiques à votre entreprise / Groupe et laissez-vous porter par les bonnes pratiques d’un ERP du marché pour les autres processus
• Sélectionner les solutions possibles pour l’évolution de votre Système d’Information
• Choisir la ou les bonnes solutions pour la mise en œuvre

Vous pouvez directement recevoir les éditeurs / intégrateurs et ne pas réaliser les étapes de diagnostic, scénario d’évolution ou de feuille de route si vous avez une idée claire de ce que vous voulez. Cependant, la liste des fonctions, la cartographie applicative cible et la feuille de route sont des tâches préalables que vous aurez à réaliser à un moment ou à un autre. Le plus tôt serait le mieux.

Kaora Partners a développé des accélérateurs pour vous aider à aller droit au but et prendre en compte les spécificités du secteur du Vin (suivi des mises, des approvisionnements, des habillages et emballages, suivi du cycle de ventes, déclaration de la DRM…). Sa connaissance de l’écosystème de solutions rend son approche pertinente et légitime sur ce domaine.

N’hésitez pas à rentrer en contact avec nos experts pour faire de votre projet ERP une réussite !

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