C’est un constat qui revient sur quasiment toutes les missions d’innovation digitale qu’on accompagne. Avant même de toucher à un modèle ou de configurer un agent, on passe plusieurs semaines à comprendre comment fonctionne réellement l’organisation qui veut intégrer l’IA. Et c’est là que les choses sérieuses commencent.

L’IA est un projecteur braqué sur les zones que personne ne regardait. Et c’est peut-être le seul vrai cadeau qu’elle fait aux entreprises aujourd’hui, bien plus que les gains de productivité dont tout le monde parle.

Frein n°1 : des données qui ne sont pas prêtes

Pour qu’un agent IA fasse son travail, il lui faut accéder à des données réelles, exploitables, à jour. Et là, la plupart du temps, le COMEX découvre que :

• Le référentiel client tourne dans trois bases différentes qui ne disent pas la même chose
• Les contrats sont des PDF scannés stockés dans un SharePoint que plus personne ne sait administrer
• Les données financières « consolidées » du reporting mensuel passent en réalité par un Excel maintenu à la main par une personne qui part bientôt à la retraite

C’est toujours le même mur. Et il n’était pas aussi visible avant les projets d’intégration de l’IA. Le déploiement IA rend visible un problème qui existait déjà, et qui devient soudainement coûteux.

Avant, on pouvait vivre avec. Une fonction support tournait à coups de copier-coller, on faisait avec, ça passait. Aujourd’hui, le projet IA bute dessus dès la première semaine. Le DAF qui réclamait depuis cinq ans un référentiel maître sans réussir à le faire prioriser voit son arbitrage remonter d’un coup au niveau du COMEX. L’IA n’a convaincu personne. Elle a simplement éliminé l’option de continuer à éviter le sujet.

Frein n°2 : des process non documentés ni partagés

Pour automatiser un process, il faut savoir le décrire tel qu’il se passe vraiment, dans le quotidien des équipes. La procédure officielle, quand elle existe, ne suffit pas, l’idée qu’on en a non plus.

Quand on lance ce travail avec une équipe métier, on assiste systématiquement à la même scène. On réunit plusieurs personnes qui font le même boulot. On leur demande de décrire leur process. On obtient plusieurs versions profondément différentes. Avec des étapes que certains font et d’autres pas. Avec des règles métier non écrites que chacun applique à sa façon. Avec des tolérances qui se sont sédimentées au fil des années sans que personne ne s’en rende compte.

Le process documenté dans la procédure officielle ? Si elle existe (ce qui place déjà l’entreprise dans le top 10 % des boites organisées), plus personne ne l’a relu depuis trois ans. Le vrai process est dans la tête des gens, et il varie d’une personne à l’autre.

L’IA force à trancher. Une seule version va passer en production, là où cinq circulaient en parallèle dans une cohabitation tacite. Ce moment de décision, beaucoup d’entreprises l’évitaient depuis longtemps, car il remet en cause des manières de travailler. Il désigne des arbitres et des règles partagées là où chacun avait sa façon de faire. C’est aussi le seul moyen de cesser de tolérer l’incohérence comme s’il s’agissait d’une fatalité.

Frein n°3 : la posture du dirigeant face à l’adoption de l’IA

Pour qu’un projet IA aboutisse vraiment, il faut un dirigeant qui accepte de regarder son entreprise comme un système. Comme un ensemble de flux d’information, de décisions et de processus qui produisent de la valeur. La vision habituelle, par direction et par KPI mensuel, suffit en routine. Elle craque dès qu’il faut placer un agent quelque part dans la chaîne.

Cet exercice-là, beaucoup de dirigeants ne l’ont jamais mené. Ils dirigent par les chiffres en sortie. Ils savent que le CA progresse, que la marge tient, que les NPS sont corrects. Ils ne savent pas vraiment comment ça se fabrique en bas. Ils l’ont délégué, parfois depuis vingt ans, et personne n’a remis en cause cette délégation.

L’IA les ramène dans la pièce. Comprendre comment la valeur se fabrique en bas redevient une exigence quotidienne, parce qu’on ne peut pas décider d’investir dans un agent sans comprendre ce qu’il va remplacer ou augmenter. Quels sont les processus stratégiques qui créent la différence avec mes concurrents ? Lesquels sont du bruit qu’il faudrait simplement supprimer ? Sur quels processus la valeur tient à un savoir-faire humain qu’on doit préserver, et lesquels sont devenus du tâcheronnage qu’on peut confier à un agent ?

Ces questions relèvent de la stratégie d’opérations. Beaucoup de directions générales les évitent quand elles passent leur année en COMEX à parler de roadmap commerciale, d’enjeux RH et de communication externe. L’IA défait cette supposition. Elle remet le fonctionnement opérationnel sur la table du COMEX, parce qu’aucun arbitrage IA sérieux ne peut se faire sans cette compréhension fine.

Le piège à nommer : automatiser le désordre

Si on automatise un process inefficace, on obtient un process inefficace plus rapide. Plus volumique. Plus difficile à corriger ensuite, parce que les humains qui en connaissaient le contour se concentreront sur autre chose ou auront perdu l’habitude.

C’est le scénario le plus fréquent quand on saute l’étape de structuration : on appose une couche d’automatisation sur des process défaillants, on gagne quelques mois de productivité visible, on présente les résultats au COMEX, et on hérite d’une dette technique et organisationnelle qui coûtera trois fois plus cher à défaire.

La structuration est le vrai chantier que l’IA déclenche. Elle ne tombera pas dans le panier comme un bénéfice annexe. L’IA en est le déclencheur, parce qu’elle rend la procrastination plus chère que l’action.

Les entreprises qui tirent vraiment parti de l’IA aujourd’hui sont celles dont le dirigeant a accepté d’être bousculé. Le critère n’est ni la qualité des modèles ni la taille du budget. C’est la disponibilité mentale à voir que ses données sont en désordre, que ses process sont en doublon, que sa propre vision opérationnelle est trouée. Et la capacité à considérer ces constats comme une opportunité de remise à plat plutôt qu’un procès personnel.

Les autres font des POC. Beaucoup de POC. Ils les présentent en CODIR, ils en tirent des slides spectaculaires. Et ils n’industrialisent rien, parce que la marche réelle entre la démo et la production passe par tous les freins qu’ils ont refusé de regarder. Au bout de dix-huit mois, ils concluent que l’IA « n’est pas mature ». C’est rarement l’IA qui ne l’est pas.

Ce qu’on retient

Le vrai apport de l’IA aux entreprises se joue ailleurs que dans la productivité ou dans l’innovation. Il se joue dans le retour, par effet de bord, d’une conversation sérieuse sur la façon dont une entreprise fonctionne réellement.

Cette conversation, beaucoup de dirigeants ne l’ont pas eue depuis longtemps avec leurs équipes. Ni en COMEX, ni en revue stratégique, ni en séminaire annuel. L’IA leur en donne le prétexte, et même un peu plus que le prétexte : elle leur en donne l’obligation budgétaire.

Reste à savoir lesquels iront au bout, et lesquels rangeront le projet IA dans le tiroir des chantiers à reprendre plus tard, à côté du MDM qu’ils repoussent depuis cinq ans.

Si l’IA n’apportait que ça, ce serait déjà beaucoup.

Foire aux questions

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Quel est l’aspect de ton travail que tu trouves le plus motivant ou enrichissant en tant qu’explorer alternant ?

L’aspect le plus motivant c’est surement la confiance qu’on me donne sur les missions qui me sont attribuées, et plus précisément le fait que ma voix à la même portée que n’importe quel autre explorer. J’ai le droit de proposer des idées et elles sont écoutées! Ce qui n’est pas forcément toujours le cas quand on est en alternance.

Quelles compétences as-tu développées depuis le début de ton alternance ?

D’un point de vue technique j’approfondi à peu près tout ce que j’ai déjà eu l’occasion de voir à l’école. Que ce soit de la programmation ou du développement.
Ce que j’ai vraiment appris c’est surtout la gestion de mon temps, la planification de mes taches et la communication avec les différents intervenants sur les projets qui me sont confiés.

As-tu des responsabilités que tu ne pensais pas avoir dès le début de ton alternance ?

Oui complètement! Comme je l’ai dis juste avant, ma voix a la même portée que n’importe quel explorer. Du coup, lorsque je propose une idée et qu’elle plait, je suis amené a diriger ce que j’ai proposé. J’ai eu le cas sur différents sujets, que ce soit pour une vidéos de démo d’un process ou même un script en python que j’ai fais pour un client. C’est assez varié !

Quels conseils donnerais tu à un étudiant qui envisage de rejoindre ce cabinet pour une alternance ?

Le meilleur conseil que je pourrais donner à un étudiant qui voudrait rejoindre Kaora c’est surtout de sortir de l’idée préconçut qu’on peut avoir d’un alternant. On a souvent en tête l’idée qu’en alternance on est un peu celui qui fait les tâches ingrates ou peu valorisante, ce n’est pas du tout le cas ici. Je lui conseillerai d’oser proposer des idées, de ne pas être freiné par une « hiérarchie » et surtout d’échanger avec tout le monde.

On sait jamais, au détour d’une discussion peut démarrer un projet qu’on aurait pas oser proposer ou qui nous paraissais hors de portée !

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🌟 Avec Sébastien Calvez, nous plongeons ensemble dans trois thèmes essentiels :

• La vision stratégique à l’horizon 2030 et la manière de la traduire en actions inspirantes pour motiver les collaborateurs ;
• Les leviers pour unifier la vision à court et long terme en intégrant un esprit de coopération et de respect du vivant au sein des équipes ;
• L’importance d’une raison d’être claire pour renforcer le lien social, le bien-être et le « faire ensemble » dans l’entreprise.

Alexandra nous offre des perspectives précieuses pour transformer nos environnements de travail et aligner action et vision de manière durable. 🌱

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Animation : Sébastien Calvez
Réalisation : Baptiste Marécaille & Nadine Makary
Production : Angelica Alarcon

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🌟 Avec Sébastien Calvez, nous plongeons ensemble dans trois thèmes essentiels :

• L’impact de la communication collaborative sur le bonheur des équipes ;
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Nabila partage des conseils pratiques pour intégrer ces approches dans notre quotidien professionnel, offrant ainsi aux équipes un cadre propice à l’épanouissement.

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« Dans la communication collaborative, il y a la notion de remettre la communication comme levier stratégique de la transformation. Qu’elle soit participative, inclusive et co-construite !

Aujourd’hui, on a la chance d’avoir des outils digitaux qui permettent de donner la parole et de leur donner même les clés de la communication. »

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Kaora Partners a accompagné HDF – Hydrogène de France, dans la définition de la feuille de route SI d’évolution et l’AMOA du déploiement de la solution ERP.

• Définition de la feuille de route SI
• Aide au choix des solutions ERP, SI Achat, Consolidation
• AMOA déploiement ERP, SI Achat et Consolidation

Nous avons le plaisir d’avoir un témoignage de Anne Jallet-Auguste, Sponsor HDF du projet SI, et de Benoit Videira, Ingénieur Mécanique HDF et Key User ERP pour les modules production et planification.

Question 1: Dans quel contexte avez-vous décidé de construire la feuille de route SI du Groupe ?

La réflexion et la démarche de mise en place d’un système ERP ont été commencées au tout début du projet industriel, avec la décision de construction de l’usine à Blanquefort. Pour accompagner ce projet du point de vue opérationnel, il fallait un Système d’Information.

Nous ne voulions pas nous lancer directement dans un choix d’outils de gestion de l’activité production sans réfléchir plus globalement aux enjeux SI sur l’ensemble des métiers HDF. Nous avons ainsi profité de cette réflexion pour identifier les priorités par rapport à la capacité de HDF à mener ces projets avec réalisme, dans un calendrier de déploiement intégrant les différentes contraintes des métiers ; ce qui a abouti au lancement de la feuille de route SI.

En 2 mois, nous sommes donc arrivés à une feuille de route qui embarquait des sujets liés à l’activité projet et le projet ERP qui adressait les problématiques industrielles et financières.

Question 2 : Pourquoi avez-vous fait le choix d’être accompagné à cette étape ? Quels étaient vos critères de sélection ?

L’accompagnement par Kaora Partners sur la phase de définition de la feuille de route, de rédaction cahier des charges et d’aide au choix a permis d’ouvrir la réflexion et d’avoir un partenaire pour nous aider à ne pas nous cantonner à nos a priori. Le travail étant fait sur une feuille de route plus large, l’idée était aussi d’explorer des pistes auxquelles nous n’aurions pas spontanément pensé.

De plus, nous avons aussi délégué le pilotage de la feuille de route pour disposer de plus de temps pour nous mobiliser sur le projet industriel et les nouveaux challenges liés au passage à l’échelle.

Kaora Partners avec l’expérience de ce type de démarche, nous a apporté son regard critique sur la capacité à faire, par rapport aux ressources et aux outils souhaités. Dans le cadre des délais et des attentes de ce projet, il était primordial pour nous de ne pas nous fourvoyer dans la capacité à faire et de réussir à prioriser les sujets.

Le choix de travailler avec Kaora Partners, s’est fait sur leur approche et leur vision pragmatique des sujets inclus dans notre feuille de route, le bon « fit » assez rapide qu’il y eut avec l’ensemble des équipes métiers embarquées (industrie, méthodes, finances); et le critère de prix.

Une fois la feuille de route validée, nous avons souhaité déployer la suite avec Kaora Partners, car nous avions été satisfaits du résultat de la première phase.

Question 3 : La feuille de route a conforté la nécessité de mettre en place un ERP. Comment avez-vous perçu notre accompagnement dans le choix et le lancement des priorités ?

B.V:

En phase de déploiement, avoir l’équipe Kaora Partners sur la partie AMOA a permis aux équipes HDF de se concentrer sur l’opérationnel, et nous leur avons fait confiance sur l’organisation des sessions et la prise de contact avec les équipes ; ce qui a permis de gagner du temps sur les échanges et d’être plus à l’aise dans l’idée de faire le choix d’outils, sur la base de la présélection faite par Kaora Partners. C’était aussi très rassurant car on pouvait se focaliser sur la couverture des besoins, des outils et ne pas gérer les contraintes d’organisation intrinsèques à ces projets.

L’équipe HDF était réduite avec de nombreux sujets à gérer au démarrage, Kaora Partners a fait partie intégrante de notre équipe en prenant en charge une partie de nos activités et ainsi décharger les équipes métiers.

A.J-A :

Sur le choix de quelles étaient les priorités de la feuille de route, l’équipe Kaora Partners s’est imprégnée de la stratégie et du cadre de HDF ; ce qui lui a permis d’être force de proposition sur le choix des priorités, et de jouer le rôle d’alerte pour ne pas surcharger les équipes avec des objectifs et un planning inadaptés, tout en restant ambitieux dans les projets à mener.

Avec l’appui de Kaora Partners, nous avons pu aller chercher efficacement sur le marché des solutions adaptées aux objectifs de HDF, pouvant répondre à des besoins à la fois complexes et avec une portée internationale (23 pays), tout en étant flexible et à la portée de HDF.

Ils ont effectué un balayage du marché avec une lecture sur la base de nos critères et de leur connaissance de notre organisation ; et ils nous ont aidés à aller sur des outils, que potentiellement on n’aurait pas retenus dans notre shortlist si nous l’avions fait seuls.

Le travail de synthèse de la feuille de route réalisé entre HDF et Kaora Partners a permis d’identifier que dans le chemin critique il y avait pour nous la nécessité d’être accompagnés, et cette décision a clairement été clé, ce qui a permis de lancer les outils dans le planning initialement prévu. On était lucide. Réaliser ce projet seul n’aurait pas été réalisable.

Question 4 : Vous avez lancé 3 projets en parallèle en 2023 puis 2 en 2024. L’ERP et l’ensemble des solutions mises en place sont-elles alignées avec vos besoins et ont-elles apporté les bénéfices escomptés ?

B.V:

L’ERP a mis un peu de temps à se mettre en place, mais aujourd’hui on est opérationnel et l’outil correspond aux besoins à date des métiers. Côté production, nous sommes aux prémices de son usage, mais rapidement dans les prochains mois nous allons gérer des milliers de références et nous avons dès à présent effectué les premières réceptions.

Avoir toute la donnée au sein de l’ERP, et suivre son flux tout au long de la production est primordial pour nous. Nous sommes conscients que sans l’ERP, aujourd’hui le projet d’industrialisation ne serait pas envisageable.

A.J-A :

C’est un peu tôt du côté support pour faire un retour sur l’ensemble de l’usage des outils, car on commence juste à les utiliser.

L’outil de consolidation est déployé et utilisé, et heureusement qu’on l’a à date ; même si ce projet globalement a peu d’enjeux.

Côté ERP, la 1ère clôture comptable a été réalisée avec succès, des points d’amélioration sont identifiés. Mais, ce sera uniquement lorsqu’on rentrera en phase opération, sur la partie fabrication, qu’on se rendra compte de comment tout se lie.

Nous ne regrettons pas ces choix d’outils qui nous ont permis de franchir le pas indispensable pour démarrer l’activité industrielle. Un choix d’outils ambitieux mais accessible, en termes de manipulation, opérations et maintenance.

Les utilisateurs sont globalement satisfaits des solutions utilisées.

La question qui se pose aujourd’hui concerne les interfaces entre les différents outils déployés et la délimitation de leurs périmètres respectifs, avec la nécessité potentielle de réévaluer certains arbitrages une fois que tout sera en place et pleinement opérationnel.

Question 5 : Comment évalueriez vous la qualité de l’accompagnement de Kaora Partners tout au long du projet (feuille de route, aides au choix et l’AMOA) ? Qu’avez-vous particulièrement apprécié ?

B.V:

Nous avons apprécié la disponibilité et la réactivité des consultantes Kaora Partners sur tous les sujets autour de la phase de déploiement. Elles ont aussi été présentes lors des formations pour comprendre le fonctionnement de l’outil et nous aider à constituer nos guides utilisateurs et structurer la V1 de nos modes opératoires. Ce travail a permis que l’on puisse côté métier se focaliser sur les besoins et sur la réflexion des paramètres pour rendre l’outil plus adapté à nos attentes. On a pu aussi compter sur Kaora Partners pour avoir une vision des possibilités de l’outil par rapport à nos métiers, ce qui nous a permis d’avoir un garde-fou pour ne pas trop sortir du périmètre du projet et du fonctionnement standard de l’outil.

La rédaction des guides d’utilisation réalisée par Kaora Partners est impérative pour présenter l’outil et les modes opératoires aux nouveaux arrivants. Nous avons aussi prévu de les réajuster par rapport à l’usage de l’outil.

Kaora Partners a été chef d’orchestre entre les partenaires et HDF sur l’ensemble des sujets d’organisation des ateliers et les étapes de validation (phase de recette).

A.J-A:

Pour compléter le côté opérationnel, l’équipe Kaora Associé a apporté au-delà d’un savoir-faire conseil et AMOA, un côté plus humain en gardant le sourire, la bonne humeur et en faisant preuve de patience tout au long du projet, ce qui a été apprécié par nos équipes malgré les hauts et les bas classiques de ce type de projet.

On a senti un vrai alignement de leurs valeurs avec celles de HDF.

Ils ont su garder tout au long des différentes phases du projet un regard extérieur tout en étant des nôtres, un combo qui fonctionne avec la culture d’entreprise d’HDF.

L’article Témoignage de HDF Energy France ; sur l’accompagnement à la définition de la feuille de route SI et au déploiement de la solution ERP est apparu en premier sur Kaora Partners.

📻Dans cet épisode, Jacques-Henri Marin nous parle des changements structurels créés par l’automatisation et l’IA, qui viennent directement impacter les salariés dans les entreprises. Dans un véritable plaidoyer pour la conduite du changement, il aborde les points positifs de ces solutions pour la productivité et l’amélioration du travail des salariés. Enfin, il démontre les enjeux en matière d’éthique et de protection des données sur ce type de solutions, à la fois d’un point de vue de technicien et d’utilisateur, tout en donnant les grandes tendances à venir.

Découvrez l’épisode dès maintenant :

 « Si on se rappelle l’introduction des robots matériels lorsque des constructeurs automobiles sont arrivés, Toyota notamment, avec des grands robots qui remplaçaient les ouvriers. On a en fait créé de nouveaux jobs. Aujourd’hui il y a bon nombre d’études qui montrent qu’effectivement on va créer beaucoup plus de jobs à valeur ajoutée grâce à la RPA et à l’IA. »

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Animation : Sébastien Calvez
Réalisation : Baptiste Marécaille & Nadine Makary
Production : Angelica Alarcon

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📻Dans cette épisode, Stéphanie Magalhaes nous parle de l’importance de mesurer la satisfaction des collaborateurs via un ensemble d’indicateurs appelé le « bonheur intérieur brut » chez Kaora Partners. Elle présente aussi son rôle de référente santé mentale et comment elle accompagne les collaborateurs qui en font la demande.

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« On est à l’écoute de la personne. Ce qui est important, c’est de ne pas lâcher car parfois vous allez voir la personne mais elle ne veut pas vous répondre. Elle a peur, elle ne se sent pas en confiance. Ce qu’il faut, c’est revenir de temps en temps, régulièrement, offrir son aide. La personne la prend ou ne la prend pas. Il faut accepter qu’on ne peut pas aider des agents contre leur volonté et ce n’est pas toujours évident de le comprendre. »

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Delphine Azernour nous communique sa passion, nous livre son retour d’expérience et nous donne des clés pour vivre son quotidien comme une pièce de théâtre. Elle nous parle plus précisément des notions de potentiel d’action individuel, d’échange et de communauté.

Théâtricité, c’est une compagnie de théâtre qui a pour objectif de mettre à profit les techniques du théâtre au service des entreprises en proposant des formats innovants et dans l’action, pour que les collaborateurs en tirent tous les bénéfices.

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« Dans nos formations, l’objectif est de faire comprendre qu’on peut essayer d’arrêter de subir certaines situations. Peut-être pas toutes, évidemment, mais certaines et en tout cas, reprendre le contrôle ! Valoriser un travail intérieur de « où est-ce que j’en suis ? », « où est-ce que j’ai envie d’être ? » et « quelles actions puis-je mettre en place pour me réapproprier mon travail ? ». Après, il y a toute la dimension collective car oui, on a des partenaires de jeu. Et moi, je sais par exemple que quand je me sens mal, je peux en parler à mes collègues et qui l’écoutent. Alors, ce n’est pas forcément partout comme ça et c’est un écosystème à mettre en place, mais je pense que c’est hyper important de se dire que l’on n’est pas seul. L’écoute, l’émotion, la motivation se trouvent dans tes partenaires de jeu aussi, où tout simplement, tes collègues ou tes amis »

Vous pouvez retrouver Delphine & Théâtricité :

• Sur LinkedIn : Delphine Azernour & Théâtricité
• Sur leur site internet

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En janvier 2024, Qualisocial a sorti une étude (lien ici) sur la qualité de vie et les conditions de travail et le ressenti des français.

Le constat est sans appel :

• 53% des français se sentent désengagés au travail ;
• 88% des français considèrent la QVCT comme prioritaire ou importante et
  leurs attentes concernent avant tout la santé et les relations au travail ;
• 2 français sur 3 ne se considèrent pas satisfait de leur vie ;

Camy Puech nous livre son ressenti et nous donne les clés qu’il apporte au quotidien au travers des actions de QVCT, pour renouer avec son travail et retrouver du cœur à l’ouvrage.

Découvrez l’épisode dès maintenant :

Vous pouvez retrouver Camy & Qualisocial :

• Sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/camy-puech-qualisocial/ & https://www.linkedin.com/company/qualisocial/
• Sur leur site internet : https://www.qualisocial.com/

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L’article L’état du monde du travail aujourd’hui – Camy PUECH est apparu en premier sur Kaora Partners.